С вашего адреса или из вашей сети идт слишком много запросов к Лайвлибу. Пожалуйста, введите текст с картинки, чтобы продолжить работу с сайтом. Ньюэлл Майкл В Управление Проектами Для Профессионалов' title='Ньюэлл Майкл В Управление Проектами Для Профессионалов' />Во время всей подготовки к экзамену Вашими настольными книгами станут PMBoK Guide и книга Майкла Ньюэлла Руководство по подготовке к сдаче. На протяжении всей первой недели подготовки Вам предстоит изучать первую главу книги Ньюэлла Введение в управление проектами. OsFvIY4vZrto6R9iIoP07wJ%2Bwbs%3D&ora=1%2CaFBCTXdkRmpGL2lvQUFBPQ%2CxAVta9Er0Vinkhwfjw8177yE41y87UNCVordEGXyD3u0qYrdf3W_ccLdK7b1uVUSLSwclAQ1ffKgQTbmD5u0IovvLIhwiMa3IY27dA4BYBI3iSdF_NQ8' alt='Ньюэлл Майкл В Управление Проектами Для Профессионалов' title='Ньюэлл Майкл В Управление Проектами Для Профессионалов' />Руководство к своду знаний по управлению проектами Руководство PMBOK. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. М. КУДИЦОБРАЗ, 2006. Милошевич Драган З. Набор инструментов для. Рецензии на книгу Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена PMP Майкл Ньюэл. Для того чтобы вникнуть в терминологию PMI самое оно. Управление проектами это. Что такое Управление проектами Управление проектами англ. Само понятие. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы. Управление проектами   в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBo. K  область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др., временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг. Управление проектами  в соответствии с P2. Ньюэлл Майкл В Управление Проектами Для Профессионалов' title='Ньюэлл Майкл В Управление Проектами Для Профессионалов' />М  сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность. Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков времени и стоимости. Сжатые сроки время могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет стоимость может вызвать увеличение сроков времени и уменьшение содержания. Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки время можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета стоимость. За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта. Подходы. Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта. Метод PERT, Метод критического пути,Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта. Гибкая методология разработки. Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Wps Office Код Активации. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада. Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты стартапыВарианты нейтральных сбалансированных подходов. Роли в проекте. Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя и иногда инвестора или спонсора. Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности. Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану. Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика. В случае четкого разделения ролей заказчик исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана. Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором. Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора обычно от исполнителя и иногда спонсора куратора от заказчика, которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте. Цель управления проектом и успешность проекта. Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта. Группы оценок успешности Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям объему, сроку, качеству. То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как то иначе в случае внутренних проектов. При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя. Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проектконтракт Проект успешен, если заказчик удовлетворен. Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика. Сбалансированные, например PRINCE2 Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям  бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости. Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии косвенная польза для самого исполнителя. Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации. Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика. В целом можно определить цель управления проектами следующим образом Целью управления проектом ами является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски. Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон.